תקשורת אסטרטגית

ה"פריון" (תכלית) של התקשורת האסטרטגית הינו:
עבורנו – הפיכתנו ל"נכס" (לעיתים מהיותנו "נטל") בעיני מקבלי ההחלטות המרכזיים בסביבתנו המקצועית.
עבור קהל היעד שלנו – תמיכה בקבלת החלטות תוך התחשבות באתגר המרכזי עמו צריכים מקבלי ההחלטות להתמודד: מחסור במשאבים. על מנת לסייע למקבל ההחלטות (בעיקר דרג ניהולי בכיר), יש להבין תחילה את שלבי היסוד המרכזיים הכרוכים במשימה הניהולית. ארבעת שלבים אלו מכונים "דילמת המנהל/ת".

ברם, אנו יכולים להיות מקוטלגים על ידי אנשי המפתח בסביבתנו בכל מיני דרכים. ארבע הקטגוריות העיקריות הינן: ספק (Provider), יועץ מוערך (Trusted Advisor), שותף עסקי (Business Partner) ומוביל (Leader).
הערך הנתפש שלך ב"עיניהם" / מידת ההשפעה שלך עליהם



דרך אחת יעילה במיוחד לשדרוג מעמדנו (מספק ליועץ... לשותף וכן הלאה) הינה לסייע ככל הניתן לאנשי מפתח אלה להתמודד בהצלחה עם דילמת המנהל/ת.

דילמת המנהל/ת מורכבת מ-4 שלבים:
1. הגדרת יעדים
2. איתור/יצירת חלופות
3. בחירת חלופות רצויות (מספר החלופות נגזר מהיקף המשאבים הזמינים)
4. ביצוע

הגדרת יעדים
עליך להכיר היטב את היעדים של אנשי המפתח בסביבתך (לקוחות כמו גם מקבלי החלטות רלוונטיים לך בתוך הארגון שלך). משמעות הדבר הינה שככל שאתה בשלב מוקדם יותר של הקשר עם גורמים אלה, או ככל שאתה מכיר/מבין פחות את היעדים שלהם, עליך להיות יותר במצב צבירה "קולט" (Receiving) ופחות במצב צבירה "משדר" (Transmitting). למידע נוסף על מצב צבירה זה, במאמר הבא בסדרה: "הגדלת סיכויי המכירה באמצעות אפיון נכון".

המפתח להגדרה נכונה של יעדים טמון בשלושה מאפיינים עיקריים: זמן, כמות ובהירות. יעד שאינו מאופיין על ידי שלושת מאפיינים אלה אינו יעד "מלא" והדבר צפוי לפגוע ביעילות ו/או במועילות דרכי היישום בשלב הביצוע. עליך לוודא שאתה יודע להגדיר את יעדיהם של אותם אנשי מפתח סביבך באמצעות שלושת מאפיינים אלה. ללא הבנה ברורה של היעדים העומדים לנגד מקבלי ההחלטות (קהל היעד עימו אנו מתקשרים), קטנים הסיכויים שלנו להציע להם דרכי פעולה המתאימים לצורכיהם, לא כל שכן הסיכויים לזכות בתשומת ליבם.

את ההיכרות עם יעדים אלה עליך לבסס בשלושה רבדים: אישי, יחידתי/חטיבתי, ארגוני.
יעדים אישיים – רובד זה מתייחס לאדם עצמו עמו אתה מתקשר ועליו אתה מעוניין להשפיע. לא מדובר ביעדים אישיים שאינם קשורים לעבודתו, (על אף שלא יזיק להכירם לצורך ביסוס קשר בינאישי טוב יותר עמם - למידע נוסף על ביסוס קשרים בינאישיים בסביבת העבודה, ראה מאמר הבא בנושא "שיטת הכובעים") אלא ליעדים מקצועיים הקשורים לאדם עצמו בתוך עולמו המקצועי.

יעדים יחידתיים/חטיבתיים – רובד זה מתייחס ליעדי יחידה מסוימת בתוך הארגון, לרוב כפי שאלה נגזרו מן החזון או האסטרטגיה הכלל ארגונית. למרות שיחידות שונות של אותו ארגון כפופות בסופו של דבר לאותם יעדים כלל ארגוניים, אופיים הייחודי ואופן התנהלותם בתוך הארגון שונים מאוד ולעיתים מתנגשים עם אופיים הייחודי ואופן התנהלותם של יחידות/חטיבות אחרות בארגון (לדוגמא: מחלקת מחקר ופיתוח לעומת מחלקת המכירות לעומת מחלקת משאבי אנוש).

יעדים ארגוניים – רובד זה מתייחס ליעדים העסקיים של הארגון, כפי שהוגדרו על ידי הצוות הניהולי העומד בראשו.

 



איתור/יצירת חלופות
אחד מן המאפיינים של חשיבה יצירתית והמצאתית הינו היכולת לזהות וליצר מספר רב ככל הניתן של דרכי פעולה שונות לצורך השגת מטרה אחת. ככל שהמשאבים מוגבלים יותר, כך הצורך לזהות מספר רב של חלופות עולה היות ויש צורך למצוא את החלופה בעלת יחס עלות התועלת הטוב ביותר.

על מנת לסייע לאנשי המפתח בסביבתנו, עלינו להיות מסוגלים לקחת חלק פעיל בשלב זה ולתרום ככל הניתן. אולם על מנת לעשות זאת בהצלחה, עלינו להסיר מראשינו את כובע ה"ספק" ולחבוש לראשינו את כובע "היועץ הנאמן" (יש להבהיר כי המושג "ספק" אינו מתייחס רק לבעל שירות או מוצר המבקש למכור ללקוח כי עם לכל גורם בעל ערכים שהוא יכול לספק לסביבתו בתמורה לערכים שהוא מבקש לקבל מסביבתו על מנת להשיג מטרות כלשהן). מדוע? מכוון שכספקים, אנו נאמנים יותר לחלופות שאנו יודעים לספק באמצעות המוצרים או השירותים שברצוננו למכור. גם אם ברשותנו טווח עשיר יחסית של מוצרים/שירותים היכולים לסייע לאנשי מפתח אלה להשיג את היעדים שלהם, סביר מאוד להניח כי ישנו טווח גדול יותר של מוצרים/שירותים בשוק (או בסביבת העבודה) בהם אנו פועלים – אשר לרוב מוצעים על ידי "מתחרים" שלנו (או במקרה של סביבה פנים ארגונית – גורמים בתוך הארגון ה"מתחרים" בנו על יכולת השפעה פנים ארגונית). כספק חיצוני למערכת, לא סביר שתעודד לקוח שלך לוותר על רכישת מוצר או שירות שלך לטובת רכישת מוצר או שירות של מתחרים שלך – אחרי הכל... אינך איש מכירות שלהם! בשורה התחתונה, כספק, אתה מחויב קודם כל להשגת היעדים שלך ושל הארגון בו אתה עובד, והשגת היעדים שלך הם רק שלב בדרך להשגת היעדים של הלקוחות שלך.

אולם כיועץ, לא חלה עליך מגבלה. יועץ אינו מחויב לפתרון אחד, כזה או אחר, אלה למתן העצה הטובה ביותר ללקוח שלך על מנת לסייע לו להשיג את מטרותיו. כיועץ, אתה בהחלט עשוי (ואף מחויב מבחינה אתית) להיות נאמן ליעדים של הלקוח שלך ולא לספק כזה או אחר המעוניין למכור לו מוצר או שירות כלשהו. בשורה התחתונה, כיועץ, אתה מחויב קודם כל להשגת היעדים של הלקוח שלך, והשגת היעדים שלו הם שלב בדרך להשגת היעדים שלך.

ברגע שאנשי המפתח בסביבתך יחושו את רמת המחויבות והנאמנות שלך להשגת היעדים שלהם (לעיתים על חשבון יעדים שלך) כך הם יטו לראות בך יועץ נאמן וטיב הקשר ביניכם יושפע בהתאם. יתכן ובטווח הקצר תרוויח פחות עקב המלצה שלך לרכוש מוצר או שירות מספק אחר (או במקרה של התנהלות פנים ארגונית, המלצה המטיבה עם גורם או יחידה אחרת בארגון), אולם בראייה ארוכת טווח, בזכות מערכת היחסים ביניכם, אתה צפוי להרוויח הרבה יותר מכל ספק אחר שאינו נתפש כיועץ נאמן.

איתור/יצירת חלופות
שלב זה הוא הסיבה לכך שקראנו לארבעת שלבים אלה "דילמת המנהל". הדילמה נובעת מכך שככל שמקבל ההחלטות מבצע את השלב השני בצורה יסודית ומעמיקה יותר, כך קשה לו יותר לבצע כראוי את השלב השלישי. ככל שיש יותר חלופות, כך יש לפסול יותר חלופות לקראת שלב הביצוע. לרוב המפתח להצלחה בביצוע שלב זה טמון בביצוע מוצלח של השלב הראשון. כאשר יעדים מוגדרים בצורה טובה, בצורה הקצובה בזמן, בצורה הניתנת למדידה כמותית ובבהירות שאינה משאירה מקום לפרשנות, כך קל יותר לבחון כל חלופה לאורם של יעדים אלה לקבוע יחסית במהירות את מידת ההתאמה היחסית שלה (יחסית לחלופות אחרות).

כפי שניתן להבין, האתגר המרכזי בביצוע שלושת השלבים הראשונים, לא כל שכן השלב הרביעי (המתפרס על פני יותר זמן ומצריך הרבה יותר משאבים), טמון שמחסור בשלושה משאבים עיקריים: זמן, מידע וידע. כספקים, אנו לרוב משתלבים (או מבקשים להשתלב) רק בשלב השלישי והרביעי של דילמת המנהל ועל מנת לעודד את בחירת המוצר/שירות שלנו ומבקשים לגזול מזמנו של מקבל ההחלטות. במובן זה, אנו לרוב נתפשים כ"נטל" עבורו. אולם כיועצים, אנו לרוב נתפשים כמשאב נוסף העומד לרשותו של מקבל ההחלטות. במובן זה, היועץ נתפש כ"נכס". בעוד שהספק נלחם לקבל פגישה עם מקבל ההחלטות, היועץ מתבקש על ידיו להגיע לפגישה. על כן, המפתח להגדלת נכונותו של לקוח או איש מפתח בתוך הארגון שלנו להיפגש עמנו טמון בכך שהוא יראה בנו נכס ולא נטל. על מנת להבטיח זאת, עלינו לסייע לו להתמודד בהצלחה עם תהליכי קבלת החלטות לפני שאנו מסייעים לעצמינו להשיג את היעדים שלנו באמצעותו.


מצגות שאתה מוזמן להעביר למקבלי החלטות הן הזדמנות מעולה לבסס את מעמדך כיועץ. הקפד לספר לאנשים בפניהם אתה מציג את שלושת המשאבים היקרים להם מכל:
זמן – ודא שהמצגת יעילה ואינה ארוכה מידי. הקפד על תעדוף מסרים (הפרדה בין עיקר לטפל) ונסה לחסוך בכמה שיותר מילים. כל מילה במצגת היא זמן הקשבה ומחשבה שאתה גוזל מהמאזינים לך.
ידע – הקפד על מצגת "אנליטית" והמנע ממצגת "תיאורית". הצג כבר בפתיחה את המלצותיך. לאחר מכן הצג את הנחות היסוד (האנליזה) שלך.
מידע – תמוך בהנחות היסוד שבבסיס המצגת שלך באמצעות הנתונים המבוססים והרלוונטיים ביותר. הצג רק את הנתונים החיוניים ביותר! הצג אותם רק לאחר שהצגת את האנליזה בה הם תומכים. וודא שמקורותיהם ראויים.

כללי מפתח לתקשורת אסטרטגית
ישנם שלושה כללי יסוד לתקשורת אסטרטגית יעילה:
• תיאום ציפיות
• גישה ממוקדת תוצאות
• הסרת חסמי הבנה וחסמי יישום (צווארי בקבוק)

תיאום ציפיות
כלל זה קשור ישירות להכרה והבנה ברורה של אותם יעדים העומדים לנגד עיניהם את אנשי המפתח בסביבתכם. עליכם להקדיש את הזמן ואת המאמץ הראוי (גם במחיר של דחיית סיפוקים) על מנת להבין היטב הן את היעדים והן את הציפיות של אנשים מכם כספקים. למרות שיש לך מה להציע ולעיתים אתה בטוח שאתם כבר מכיר ומבין את היעדים שלהם (מניסיון שלך עם גורמים מקבילים ו/או דומים להם), אל תתפתה לקצר או לדלג על שלב זה. שאל שאלות רבות (אותם ישירות אך גם גורמים אחרים בסביבתם ואף במסגרת מחקר עצמאי שלך) עד אשר תוכל לשקף להם את היעדים שלהם לשביעות רצונם (למידע נוסף על שלב זה, ראה מאמר שלנו "חמש תובנות לשכנוע", תובנה חמישית: "דברו עם אדם על עצמו והוא יקשיב לכם שעות!").

גישה ממוקדת פתרונות
מסגור עתידי – כאשר אנו באים לספק פתרונות לאנשים, אנו נוטים לפתוח בתיאור הבעיה אותה אנו מבקשים לפתור. זוהי גישה ממוקדת בעיות וחולשתה בכך שהיא גוזלת זמן יקר לפני שהיא מייצרת תועלת למאזין. הקפידו לדבר תחילה על הפתרון המומלץ. התייחסו לעתיד ולא לעבר. הסבירו מדוע אתם ממליצים על דרך פעולה באמצעות הצגת התועלת העתידית שהיא תפיק (ולא באמצעות תיאור הבעיה אותה היא מבקשת לפתור).

גישה יוזמת וחיובית – הקפד להתנסח על דרך החיוב (מסגור חיובי) ולא על דרך השלילה (מסגור שלילי). הצג את מה שניתן לעשות ולא את מה שלא ניתן לעשות. גם כאשר אתה מציג שאלות או דילמות, תהיה מצויד במספר פתרונות אפשריים (השלב השני של דילמת המנהל/ת) לרבות המלצות שלך בדבר תעדוף הפתרונות (השלב השלישי של דילמת המנהל/ת). בכל מקרה, הימנע מהצגת בעיות ושאלות פתוחות בלבד – זוהי הדרך הבטוחה ביותר להפיכתך ל"נטל" בעיני האדם עמו אתה מדבר.

הקפידו על מצגת "אנליטית" והימנעו ממצגת "תיאורית" – מצגות רבות סובלות מאורך יתר. כמה פעמים נתקלת (או בנית בעצמך) מצגת בעלת עשרות ואף מאות שקופיות. זוהי לרוב תוצאה של מצגת עמוסת נתונים (מידע) המהווים לא יותר מאשר תיאור של מציאות נתונה. מצגות אלה אינן יעילות וגוזלות זמן רב מאלה הנדרשים להקשיב להן (שלא לדבר על כמות הזמן שהן דורשות ממך על מנת לבנות אותן). מצגות תיאוריות הן דרך בטוחה להפיכתך ל"נטל" בעיני האדם עמו אתה מדבר. הקפד על מצגת הכוללת בראש ובראשונה פרשנות של נתונים אלה, המציגה תחילה את המלצותיך. הצג נתונים מעטים בלבד (גם זה מצריך ממך תעדוף) – אך תהיה מוכן להציג יותר על פי דרישה. זכור – אם אתה לא תסנן את המידע ותתעדף אותו, יהיה על המאזינים שלך לעשות זאת על מנת להפיק תועלת מן המצגת. במקרה כזה, אתה פשוט מוסיף עבודה לאנשים שכבר כך עסוקים מאוד והדרך מכאן להפיכתך ל"נטל" בעיניהם קצרה ביותר.



הסרת חסמי הבנה וחסמי יישום (צווארי בקבוק)
תעדף מסרים – בהמשך לכלל "דע יותר...דבר פחות", צא מתוך נקודת הנחה שאין למנהל (או למקבל ההחלטות) היושב מולך זמן או סבלנות לשמוע את כל מה שאתה יודע. לרוב אתה מתבקש להציג בכמה דקות, תהליך שאתה מעורב בו כמה שבועות (או חודשים, או אף שנים). עליך לזקק את כל מה שאתה יודע לכדי ראשי פרקים (או משפטי מפתח) הנוגעים בצורה הישירה והממוקדת ביותר ביעדים של המאזין שלך ובהמלצותיך באשר לדרכי הפעולה הטובות ביותר להשגתם. היה מוכן – על פי דרישתו – להרחיב על כל המלצה על ידי הצגת הנחות היסוד עליהן היא מתבססת והיה מוכן אף להרחיב – שוב על פי דרישתו – באמצעות הצגת הנתונים (מידע) עליהם מתבססות הנחות היסוד שבבסיס המלצותיך.

תעדוף מסרים מתייחס גם למסרים בתוך שקופיות בודדות של מצגת. גם כאשר יש לך שקופית מתומצתת ביותר עם מספר נקודות בלבד, וודא שנקודות אלה מופיעות בשקופית על פי תעדוף חשיבותן (כאשר הנקודה החשובה יותר מופיעה בחלק העליון ביותר של השקופית).

הקפד על רצף לוגי – מצגת טובה מורכבת ממספר חלקים (מסרים) הבנויים זה על זה. פעמים רבות, בנויות מצגות ממספר קטעים שאינם מוצגים באופן החושף את ההקשרים ביניהם ואשר כל אחד מהם עומד בפני עצמו במצגת. שימו לב לרצף הלוגי, התחילו בשיקוף היעדים של המאזינים שלהם ואשר בהם עוסקת המצגת. המשיכו בהצגת המלצותיכם (בצורה התמציתית ביותר). לאחר מכן הציגו את הנחות היסוד שבבסיס ההמלצות. לאחר מכן הציגו את הנתונים עליהם ביססתם את הנחות היסוד שלכם. לאחר מכם היו ערוכים להציג חלופות באותה הדרך.

מיקוד ב"פריון "ולא ב"עבודה" – התמקד תחילה בהצגת התועלות של הפתרונות השונים עמם הגעת והרחב על כל פתרון על פי דרישה (תוך כדי הצגת הערך היחסי של התועלות של פתרון אחד ביחד לתועלות של פתרון אחר). הקפד לדבר על השורה התחתונה של כל פתרון. בנה את המסר שלך (או את המצגת שלך) על פי הכלל "דע יותר – דבר פחות". הימנע הכניסה לפרטים קטנים אודות כל פתרון ופתרון. ה"איך" של כל פתרון מעניין הרבה פחות ולרוב רווי פרטים טכניים שאינם מסייעים בבחינת הפתרון לצורך שקילתו אל מול פתרונות אחרים.
 
המאמר חובר על ידי חברת דיבייט המתמחה במיומנויות ניהול ותקשורת בינאישית.
מחבר: חברת Debate
דף הבית: www.debate.co.il
דוא"ל:

חזרה

facebook | twitter | Google+ שתף ב

צרו קשר עם מומחה השמה

File Size: 3000KB Max
File Types: .doc

*שדה חובהשלח פנייה