מיומנויות אישיות

שום דבר לא מגיע בחינם בעולם הזה. אם אתם מחפשים כלי פריצה מוכנים לשימוש בחינם באינטרנט, כדאי שתשימו לב - רוב הכלים החינמיים, הטוענים להיות הסכין השוויצרית וחוד החנית של ההאקרים -אין הם אלא מתיחה. 

 

סידור הישיבה הטוב ביותר במהלך הראיון הוא ישיבה משני עברי שולחן. סידור זה שומר על הסמכותיות שלכם, והשולחן מונע מצב של קירבה שאינו מתאים לראיונות עבודה. עם זאת, חשוב שהמרואיין לא ירגיש שאתם "חוקרים" אותו

אבחון לקראת קורס לעתודה ניהולית, אחרי שפירקו את המושג "ניהול" לחלקם כבר לא היה כל כך ברור שזה התפקיד הנכון להם, פתאום הוא נראה אחרת.
מה זה קידום עבורכם? ואם אתם מנהלים - מה אתם משדרים לעובדים שלכם על קידום?
הפירמידה ידועה ומוכרת, ככל שעולים למעלה יש פחות מקום. ובכל זאת, עבור רבים האסוציאציה לקידום היא ניהול בכיר יותר. וזאת למרות שישנם כאלה שהתפקיד הניהולי אינו מתאים להם, או אחרים אשר אינם נהנים ממנו.

חברות הזנק נמצאות בצמיחה מתמדת ופועלות בסביבה תחרותית מאוד.
לרוב חברות אלו מתחילות מעבודה של שני שותפים, האחד מפתח את הטכנולוגיה והשני מביא את הצד העסקי, חיבור למשקיעים וללקוחות פוטנציאלים.  

כאשר החברה הצעירה מגייסת כספי משקיעים ומקבלת אור ירוק להתקדם עם הפיתוח הם מתחילים לגייס לשורותיה עובדים נוספים.
מתי נכון ליזמים להעביר את מושכות הגיוס לאיש/אשת מקצוע על מנת לאפש רלהם להשקיע את כל הזמן שלהם בהתפתחות והצלחת החברה?

 

"הפגישות האלה זו ההזדמנות היחידה שלי לעצור ולחשוב..." הוא נופל אל הכיסא ונושף. 
"למה?"
"את יודעת, הדברים מורכבים, לא עם כל אחד אפשר לדבר פתוח, בטח לא עם המנהלים שכפופים לי, ויש קולגות שלא מתמצאים בתחום שלי באותה רמת מקצועיות- שהם יכולים לתת לי קונטרה טובה לדרך שאני בוחר בה."

מוכר גם לכם?

"אני יודע טוב מאוד מה הצוות שלי עושה ואיזה עבודה הוא נותן, והוא נותן. אני לא מבין למה את מצפה שבמקום שהממשק שלי יעבוד כמו שצריך אני אלך ואסביר מה אנחנו עושים, איך ולמה".
זוהר, מנהל צוות, תוכנית פיתוח למנהלים, נושא המפגש- "ממשקי עבודה".
ההערה של זהר מגיעה כשאנחנו מדברים על הצגת היחידה, הפעילות שלה, ההישגים, ליחידות ולמנהלים בארגון. בדיון נפתח נושא משיק- פרגון בחברה, שיתוף בהישגים, האם זה משהו שעושים בחדרי חדרים או ש"יוצאים איתו החוצה", ואיך עושים את זה נכון.

ההנחה ש "האחר = אני" היא הנחת מוצא נפוצה אך שגויה. לכל אחד מאתנו יכולות וכישורים אחרים, רצונות ומאווים שונים, כל אחד מאתנו נמצא במצב שונה בחיים שלא לדבר על ידע וניסיון שונים. לכן אנחנו רואים את הדברים אחרת. עכשיו השאלה איך העובד רואה את הדברים, ומה מניע אותו לפעול כך ולא אחרת. כי רק משם תצליח המנהלת שלו להבין יותר ולייצר שינוי בהתנהלות של אותו עובד.

הנטייה  לגייס עובדים הדומים לנו היא טבעית, התוצאה יכולה להיות לא מאוזנת. כשהתקדמתי למשרה ניהולית קיבלתי צוות "בירושה" ממנהל אחר, מצב טבעי ומוכר. הזמן חלף, עובדים עזבו וגייסתי חדשים במקומם. אחרי כשנה שמתי לב שברור את מי מהעובדים אני גייסתי, ומי מהם נמצא בצוות עוד מימי המנהלת הקודמת. משהו בחזות, באופן ההתבטאות, בצורת העבודה. מסתבר שהתופעה רווחת ונפוצה – אנחנו נוטים להתחבר אל הדומים לנו, בהתאם, אנו נוטים לגייס את הדומים לנו. 

מטאורים של שינוי  פוקדים את עולם המכירות.
השנים האחרונות מתאפיינות במיתון הגורם לירידה בתקציבים. המשמעות היא שישנה יותר תחרות על נפח דולרי הולך וקטן. כמו כן ישנה בחינה יותר הססנית מצד הלקוחות לפני קבלת החלטות קניה.
התנאים הכלכליים בעולם משפיעים על עולם המכירות ומחייבים ארגוני מכירות לעבור שינויים בתהליכי המכירה ובמיומנויות הנדרשות לביצועה.

כיום מוסכם כי הגישה לניהול פרוייקטים של תוכנה צריכה להיות כזו שמאפשרת שינויים במהלך הפרויקט, גישה שעוזרת לדאוג שאיכות תהיה יותר חשובה מתכולה, גישה שמעודדת יצירתיות ורותמת את האינטלקט של העובדים, ומדגישה את החשיבות שבתקשורת ושיתוף פעולה. ב-2001 הגישה הזו קיבלה שם: הגישה האג'ילית.
נכון להיום אחת מהשיטות האג'יליות הפופולריות ביותר, אם לא הכי פופולרית, היא Scrum.

" ארגון הגל השלישי " הינו מושג שהומצא ע"י אלווין טופלר אשר חזה את השינויים הניהוליים בעידן החדש. תעשיות העידן החדש מתפתחות בעידן של " מידע ". עידן המידע מאופיין ע"י התמודדות עם זמנים משתנים, מוצרים שמותאמים בתגובה לצרכים כלכליים וחברתיים, ועובדות אלה דורשות צורות עבודה יותר גמישות, מבנים ארגוניים שטוחים יותר, יצירתיות רבה והתארגנות לחידושים.
הצמיחה המהירה של חלק מחברות ההייטק  מציבה שינויים ארגוניים רבים.

עשית את כל הצעדים הנכונים והגעת לרגע הנכסף- קודמת למשרה ניהולית.
מעכשיו אתה עובר מעמדה של מקבל הנחיות למקבל החלטות, אתה תנהל צוות ותהיה אחראי לקביעת היעדים והנעת העובדים שלך להשגתם. זה מלהיב.... וזה מלחיץ, לא ממש הכינו אותך למעבר תפקידים הזה.
  להלן כמה כללי אצבע שיאפשרו לך להיכנס ברגל ימין לתפקיד החדש.

מי מאיתנו לא הגיע בשלב זה או אחר של חייו לתחושה ש"אני חייב לעשות לעצמי, אי אפשר רק לרוץ כל הזמן בין הבית התובעני לקריירה התובענית לא פחות". למושג 'לעשות לעצמי' הרבה פנים, ניתן לעשות יותר ספורט, לטייל יותר, אבל אפשר גם לצאת למסלול לימודים חדש, אחר, המשתלב בעבודה ובסדר היום השגרתי ולא מחייב לעזוב הכל ושיש בו בעיקר העשרה והנאה מכל אותם דברים שכל חיינו אהבנו, התעניינו, רצינו ולא העזנו לגעת בהם כי היינו עסוקים בללמוד מקצוע מכובד, להתבסס, להתפרנס.....

ראיון מבוסס ערכים הינו כלי עזר שפיתחה דנית ריינד, יועצת ארגונית ומאמנת אישית, המשמשת ב- Jobinfo כיועצת לשירותי ליווי מפוטרים. זוהי שיטה  המאפשרת  להכיר את המועמד באופן שונה מאשר באמצעות ראיון עבודה שגרתי, תוך שימוש בכלי לאיתור ערכים, הלקוח מעולם האימון.
בעקבות הצלחת סדנת "ראיון מבוסס ערכים" שהועברה ללקוחות Jobinfo שוחחנו עם דנית ולמדנו על תרומתה של השיטה למראיין ככלי נוסף לגיוס והשמה אפקטיביים לצד הכלים המסורתיים כדוגמת מרכז הערכה, ראיון עבודה סטנדרטי והמלצות.

מצוינות בניהול נחשבת ע"י רבים כאופטימיזצית התפוקות הנובעות מניהול משאבים. מטרה זו מושגת ע"י הצירוף הטוב ביותר האפשרי של משאבים, משימות והזדמנויות. תכנון משאבי ארגון ERP - (Enterprise  Resource Planning) הוא אחד מלהיטי התקופה, אולם ההתמודדות האמיתית היא בניהול השוטף ולא רק בתכנון. יש להתרכז בהיבטים  המעשיים  - קרי בניהול הנכון של המשאבים, כלומר הקצאתם.

דוגמא  להקצאת משאבים אנושיים  דינמית  בתלות במצב ניתן  למצוא, למשל,  ב"מסע אלונקות  תחרותי". גם פה מדובר בדוגמא סינתטית לעולם העסקי,  שכן המשאבים קבועים ולא ניתנים להחלפה, בניגוד ל"עולם העסקי האמיתי", אולם מתאימה לארגונים בהם יש הקצאה מוחלטת וללא יכולת ל"קנות" כח אדם  נוסף, כגון יחידות צבאיות.

האם ניתן להפוך את הליך הפיטורים ממקום העבודה לחוויה פחות כואבת? להלן מספר טיפים למנהל העומד לפני פיטורים. איך לעשות זאת בצורה רגישה ופחות כואבת לשני הצדדים.

מבחנם של הערכים מתחיל בזמן שבו מתחיל המשבר. שזה הזמן לפעול לאורם, ולא "לראותם בלבד".
דווקא בתקופה זאת,  של משברים כלכליים שמביאים איתם גזרות על הארגון, צמצומים והתייעלויות, שלמעשה פוגעים ברווחת החיים של כל אחד מהאנשים בארגון, דווקא בתקופה זאת, כמנהלים, עלינו לעצור לרגע (על אף שאין לנו באמת זמן לעצור) ולשאול את עצמנו אילו הזדמנויות  עשויות להיווצר, דווקא עכשיו?