על משברים וערכים

מבחנם של הערכים מתחיל בזמן שבו מתחיל המשבר. שזה הזמן לפעול לאורם, ולא "לראותם בלבד"

דווקא בתקופה זאת,  של משברים כלכליים שמביאים איתם גזרות על הארגון, צמצומים והתייעלויות, שלמעשה פוגעים ברווחת החיים של כל אחד מהאנשים בארגון, דווקא בתקופה זאת, כמנהלים, עלינו לעצור לרגע (על אף שאין לנו באמת זמן לעצור) ולשאול את עצמנו אילו הזדמנויות  עשויות להיווצר, דווקא עכשיו?

אחת ההזדמנויות היא חיזוק התרבות הארגונית, וזאת באמצעות יישום הערכים הארגוניים. 

ניקח לדוגמא* תהליך של פיטורים בחברת הי-טק שנדרשה לפטר, בעקבות המשבר העולמי, 20% מאנשי החברה. 70(מתוך 350) איש בחתך רוחבי, כמעט בכל מחלקה.
באותה חברה, שנה לפני תחילת המשבר, החלו בגיבוש ערכי החברה (בישיבת הנהלה מיוחדת שנערכה במלון מכובד בצפון). הערכים שנבחרו היו:
שקיפות , אמון , אכפתיות, חדשנות, רוח לחימה.

כבר ביציאה לדרך עוצבו הערכים לכדי פוסטרים ושלטים ממוסגרים שמעטרים עד היום את חדרי הישיבות ומסדרונות החברה. בנוסף, מונה גם צוות ערכים שתפקידו היה לבחון דרכים וכלים להטמעת הערכים "כחלק משגרת הפעילות של החברה, ולאורך זמן...."
ואז.....הגיע המשבר!!!

התגובה הראשונית של החברה היתה לחסוך ולקצץ במקומות שאינם בליבת הפעילות (נשמע מוכר...?). כל סמנכ"ל בחן, חקר ולמד את המקומות שהם ליבת הפעילות שלו וחזר למנכ"ל עם רשימת קיצוצים שהורכבה מאנשים (פיטורים...), ציוד (מכשירי בדיקה, ציוד משרדי, מחשבים אישיים...), הטבות ותנאים (הגבלת דלק, הגבלת כמות שיחות משולמות בסלולר..) וכו'

בין המפוטרים היו גם שניים מתוך שמונה חברי צוות הערכים (מה גם שאף אחד מהמנהלים בארגון לא הציב בתוכניתו את הערכים כליבת הפעילות), כתוצאה מהמצב הצוות התפרק והעיסוק בנושא הערכים (על אף שהוגדר, באותה ישיבת הנהלה בצפון, כפעילות מובילה לשנת 2008-9 ) "הוקפא" ואיתו גם התרבות הארגונית וה DNA של הארגון...

כמתוכנן, שבועיים לאחר בקשת המנכ"ל לביצוע קיצוץ רוחבי ולאחר שכל מנהל עשה שיעורי בית, יצאה תוכנית הקיצוצים לאור.
40 מפוטרים בחודש הראשון, ושלושים נוספים בחודש השני... קיצוץ רוחבי של 5% בשכר ועוד מספר פעולות התייעלות.

והערכים?   מה איתם?   קוצצו?

ערכים נבחנים בשעת משבר!

משבר מציב שאלות, סוגיות ומצבים שמחייבים הכרעות ניהוליות מורכבות, בדיוק שם מסתתרים להם הערכים, וכל החלטה ניהולית, מקרינה על אותם הערכים שקבענו בעצמנו ועליהם חתמנו את שמנו בטקס מיוחד (במלון מכובד בצפון).
ערכים שנכתבו במטרה לקשט מסדרונות ולהרשים את המשקיעים, הלקוחות והאורחים, עדיף שלא ייכתבו. אפשר באמצעים זולים יותר ומחייבים פחות להדביק טפטים צבעוניים שעושים את המקום נעים למראה...

היום כשנה לאחר שנקלע הארגון למשבר, ולמרות שמבחינה עסקית ופיננסית מצבו טוב יחסית, וקיימת אופטימיות לגבי מכירות לשנה הבאה, הארגון נמצא במשבר עמוק שהולך ומחריף, הולך ומעמיק. משבר שבמרכזו חוסר אמון בהנהלה, חוסר מוטיבציה (שני מנהלים בכירים עזבו מיוזמתם לחברות מתחרות, בתפקידי מפתח), ורוח לחימה שכבר לא נושבת ולא נושפת בעורפם של אנשי החברה (ניתן לראות זאת בירידה של כמות השעות לעובד, בעליה של מספר ימי המחלה וההיעדרות ובסקר שביעות רצון של העובדים ממקום עבודתם).

הערכים כסמן ימני לארגון במשבר

ננסה להחזיר את הגלגל לאחור, אל הרגע שבו הוחלט על הצורך בקיצוץ של 20%.
ננסה לשים את נושא הטמעת הערכים וצוות הערכים במרכז התהליך ונגבה אותו במחויבות אישית של המנכ"ל.
הצוות ישמש מעתה כ"תבנית" (כמו תבנית של עוגה) אליה יוצקים את החלטות ההנהלה והוא שקובע את תצורת התהליך (ואינו משפיע על מרכיביו). ההנהלה נותנת מענה ל "מה" (מה מקצצים...) וצוות הערכים נותן מענה ל "איך" (איך זה יראה, איך נתקשר...).
כך למשל ניקח את סעיף הפיטורים ונעביר אותו דרך ה"תבנית" של חלק מהערכים כפי שנקבעו ע"י החברה: שקיפות, אמון ואכפתיות.

להלן דוגמאות ליישום הערכים ולמימושם במהלך תהליך הפיטורים בחברה:

שקיפות 
עלינו לתקשר ולשתף ברציונאל של התהליך ובסיבות שהביאו אותנו לבצעו (ולא להסתפק בתירוץ המקובל "המשבר העולמי....")
עלינו לתקשר את השיקולים בביצוע קיצוצים דווקא במקומות/תחומים מסוימים ולא באחרים, ובכלים אלה ולא באחרים (ולא לזלזל באינטליגנציה של העובדים באמירות שבלוניות שנכונות תמיד...).
עלינו לפתוח ערוצי תקשורת, לאפשר שיחות עם מנהלים, לדאוג לנוכחות הנהלה ברצפת הייצור/הפיתוח, לגבש ערכת שאלות ותשובות אותם יכיר כל מנהל בחברה וידע להשיב גם על השאלות הקשות יותר.

אמון
תהליך של קיצוצים ובעיקר של פיטורים פוגע, גם אם אנחנו משתדלים להימנע מכך, בבסיס האמון, שכן כל עובד שמקבל הודעה על פיטורים מרגיש באותו רגע סוג של בגידה באמון: למה דווקא אני, למה עכשיו, מה עשיתי רע, וכו'.
על מנת לשמר את האמון דווקא בימים של פיטורים, חשוב לשים את הערך הזה כיעד להשגה בכל רמות הניהול.
כשכל מנהל מציג רציונאל שונה לתהליך, מסביר אותו מזווית ראייה שונה, ומגבש מסרים שנראים בעיניו כמתאימים, תהינה תוך שעות מעטות גרסאות שונות של הסיבה לתהליך, היקף הקיצוצים ומשך הזמן שיידרש לבצעו, ואנשים יאבדו את האמון בהנהגה הפורמאלית של הארגון ובמקומם ינצחו השמועות, לכן נדרשת פעילות להכנת המנהלים (גם כשהזמן דוחק ו"אין זמן לנושאים רכים...") כך שהתהליך יתוקשר ב One voice.

אכפתיות 
מילה טובה, חיבוק, חיזוק ואמפטיה כל אלה לא דורשים משאבים רבים, אך מקומם בקביעת האווירה בארגון ובגיבוש התרבות הארגונית היא קריטית. גם שאלת מסדרון פשוטה, מהלב, של מנכ"ל החברה לעובד שנשאר בחברה, בנוסח "איך אתה מרגיש היום אחרי יום לא פשוט של פיטורים אותם נאלצנו לבצע......?" ועוד 2-3 דקות להקשבה מלאה לתשובתו....תיתן מימד אנושי לתהליך הקשה.

אכפתיות היא הדרך שבא נתייחס למפוטר באותו יום, בדקות שלאחר קבלת הבשורה הקשה, לאן יילך? לבד? כיצד ניתן להקל עליו? מה יאמר לו מנהל בכיר שיפגוש אותו במסדרון בדרך הביתה...? האם יתעלם ממנו?

אכפתיות היא ההקשבה לצרכים החדשים של העובדים שנשארים וחווים, גם הם, סוג של הלם ועצב על חברים שעבדו לצידם שעות ארוכות, לפעמים גם כמנהלים ישירים, ועכשיו סדר יומם ייראה אחרת. מי ייתן להם מענה לשאלות בנושאים עסקיים, אישיים?

מבחנם של הערכים מתחיל בזמן שבו מתחיל המשבר. שזה הזמן לפעול לאורם, ולא "לראותם בלבד"