ה- Scrum כשיטה לניהול פרויקטי תוכנה
כשווינסטון רויס (Winston W. Royce),
מהנדס תוכנה, כתב את המאמר המפורסם שלו ולמעשה המציא את שיטת המפל לניהול פרויקטים של תוכנה, עדיין לא היה בעולם מספיק ידע וניסיון בפרויקטים של תוכנה בכדי למצוא פתרון טוב להתמודדות עם הבעיה, ולכן רוב התפיסה שהוא התבסס עליה הגיע מעולם של יצור (Production) ובניה (Construction), ואם זאת, כבר במאמר המקורי הוא כתב את השורה הבאה:
"I believe in this concept, but the implementation described above is risky and invites failure"
אכן, כעבור שנים, התברר לנו ולווינסטון שהוא צדק, זה קרה כאשר היו מספיק נתונים כדי לומר באופן ברור: שיטת המפל לא עובדת! פרדיגמות מעולם היצור לא מתאימות לניהול פרויקטים של תוכנה.
למה לנהל פרויקטי תוכנה ב-Scrum?
הסיבות לכך הן בין השאר העובדה שתוכנה היא יצור חי, דינמי ומשתנה, בניגוד לבניינים ולמכונות, ולכן יש למצוא גישה אחרת, מתאימה יותר לפתרון הבעיה.
הגישה הזאת צריכה להיות כזו שמאפשרת שינויים במהלך הפרויקט, גישה שעוזרת לדאוג שאיכות תהיה יותר חשובה מתכולה, גישה שמעודדת יצירתיות ורותמת את האינטלקט של העובדים, ומדגישה את החשיבות שבתקשורת ושיתוף פעולה.
השיטה האג'ילית - Agile
ב-2001 הגישה הזו קיבלה שם: הגישה האג'ילית.
נכון להיום אחת מהשיטות האג'יליות הפופולריות ביותר, אם לא הכי פופולרית, היא Scrum.
סקראם היא תשתית לניהול פרויקט תוכנה עם דגש על פיתוח איטרטיבי\אינקרמנטלי (פיתוח בספרינטים), עבודת צוות, שקיפות ושיפור מתמיד.
למי Scrum מתאים?
לפי ניסיוני וניסיונם של אחרים, זה מתאים לכל ארגון שמפתח תוכנה שמעוניין להיות מצד אחד גמיש לשינויים ע"מ לשמר את היתרון התחרותי שלו ושל הלקוחות שלו, ומצד שני עדיין להיות מסוגל לנהל פרויקט תוכנה תוך שמירה על שקיפות ורווחיות גבוהה.
כמובן שיש הבדלים במימוש לפי גודל הארגון אך סקראם היא שיטה "מונחת אובייקטים (Object oriented)" וככזו, יש לה תכונות שמאפשרות לה להתרחב, לגדול ואף להתאים את עצמה למימושים שונים.
בסקראם מוגדרים שלושה תפקידים: סקראם מסטר (Scrum Master), מנהל מוצר (Product Owner) והצוות (Team).
ה-PO הוא האדם שאחראי לרווחיות של המוצר, הוא זה שמחליט על התכולה, על התיעדופים ועל גבולות הקתציב והזמן, ולא נרחיב במאמר זה על תפקידו.
הסקראם מסטר (SM) – הוא תפקיד חדש בנוף של פרויקטים של תוכנה, יש לו שני תפקידים עיקריים:
הראשון הוא לדאוג להתנהלות נכונה של השיטה, לעזור לכל הגורמים להבין את שיטת הסקראם, להסביר את עקרונות השיטה ואת הסיבות מאחוריהן.
החלק השני של תפקיד הסקראם מסטר הוא תמיכה בצוות הפיתוח, הוא עוזר לצוות להיות יותר פרודוקטיבי, מעודד יצירתיות, ועוזר לזהות בעיות ולפתור אותן, עם זאת, באופן מסורתי ה-SM אינו נושא באחריות לתוצאה של הפרויקט והוא מאמן ומקנה כלים, ולא בהכרח עושה את העבודה בעצמו.
הצוות בסקראם הוא צוות מולטי-דיסציפלינרי ומנוהל עצמאית (Self organizing) אשר מוציא לפועל דרישות לקוח תוך שיתוף פעולה ושמירה על שקיפות גבוהה כלפי חוץ. הצוות בסקראם אחראי לעקוב אחר ההתקדמות, להתריע על בעיות, ולשתף בסיכונים שמתגלים תוך כדי עבודה.
ישנם לא מעט אנשים שקשה להם עם הרעיון שאין לצוות ראש צוות, ומרגישים שצוות כזה הוא חסר מנהיגות (Leaderless), אך למעשה, כשמכווינים את הצוות נכון (בד"כ ע"י עזרה של מאמן אג'ילי) מגלים שצוות כזה הוא מלא במנהיגות (Leaderfull), ובמקום שינהיג אותו אדם אחד, הוא מובל ע"י מספר אנשים.
אחד היתרונות המשמעותיים בתפיסה כזו הוא שכל אחד מחברי הצוות מרגיש אחריות מלאה על התוצאות של הפיתוח, ומרגיש מעורב יותר מחברים בצוותים "רגילים", דבר זה תורם רבות לסיכויי ההצלחה של הפרויקט ולמוטיבציה של העובדים.
בסקראם מוגדרות 4 ישיבות:
-
ישיבת תכנון הספרינט (Sprint planning meeting) – היא ישיבה מתבצעת לפני שמתחיל הספרינט ותפקידה לקבוע מה תהיה התכולה אותה הצוותים יוציאו לפועל בספרינט הקרוב.
-
ישיבת סיכום הספרינט (Sprint review meeting) – ישיבה שמתבצעת בסיום הספרינט ובה מציגים הצוותים את התוצרים של הפיתוח ללקוחות ול-PO.
-
הישיבה היומית – בכל יום, כל צוות, באותה שעה ובאותו מקום, מתכנס הצוות לישיבת סנכרון פנימית קצרה – עד 15 דקות.
לא ארחיב במאמר זה על הישיבות הללו.
-
הישיבה הרביעית היא הרטרוספקטיבה – ישיבת שמתבצעת אחרי סיכום הספרינט ולפני תכנון הספרינט הבא. המטרה של הישיבה היא לעצור לרגע קל, לשקף את הספרינט האחרון ולנסות ללמוד ממנו ולהעלות רעיונות לשיפור לפעמים הבאים, ישיבה זו היא המפתח לשיפור מתמיד בסקראם, והיא מאפשרת לנו לחדול לרגע מהלחץ היומיומי ולמצוא נקודות לשיפור ולשימור אשר יעזרו למוצר להתקדם יותר מהר, לשפר את האיכות, לשפר שיתוף פעולה בתוך הצוות\בין הצוותים, או כל דבר אחר שיכול לעזור לארגון, למוצר ולצוות. עצם קיומה של הישיבה הזו עוזר לארגון להיות במצב תמידי של שאיפה לשלמות (שאי אפשר להגיע אליה), היא מכניסה את האנשים למצב מנטלי של "איך אפשר להשתפר?" וכשהיא מבוצעת נכון וביעילות מהווה מנוע צמיחה אדיר לארגון, למוצר ולצוות.
על ארגונים שעוברים לתפיסה זו לצפות לחשיפה כמעט מיידית של בעיות כואבות בכל השכבות הארגוניות, החל משכבת הפיתוח\בדיקות ועד השכבות הגבוהות ביותר שכוללות מחלקות כגון כספים, HR, והנהלה בכירה.
לא ניתן לסווג שינוי תפיסה ארגונית לתפיסה אג'ילית כפרויקט או תהליך שיש לו נקודת סיום, אלא כמסע, מסע ארוך הכולל אתגרים עליות וירידות, מסע מרתק לעבר שיפור, מסע שלא נגמר מכיוון שתמיד ניתן לשפר. חברות שיצאו למסע הזה, מצאו בצד הקשיים, גם יתרונות אדירים, שיפורים אמיתיים במגוון אספקטים, ואף לרוב הגדילו את אחוזי ההצלחה שלהם.
אז קחו תרמיל, תארזו פנימה כמה ספרים ומחברות, עטים, פתקים דביקים, אוכל ושתיה, ויאללה, בואו נלך... דרך צלחה!
אלעד סופר, מאמן אג'ילי. ניתן לקרוא עוד מאמרים בבלוג שלו.